企業并購實例分析-海爾并購GE:
海爾并購GE好像在重演聯想當年并購IBM的好戲，GE從實力和名氣來說并不比IBM差，甚至要強于IBM。它在全球已經家喻戶曉，目前是美國市值**的大公司。由于美國房地產市場崩潰和經濟放緩，GE家電分部現在面臨困難，但伊梅爾聲稱出售GE是轉型的需要，而不是經營困難。對于海爾的并購，業界稱為是“蛇吞象”，因為海爾在實力、知名度方面都無法和GE相提并論，而GE開出的80億美元的價碼更是讓海爾面臨巨大資金壓力。
對于選擇出售，業界將其原因歸于GE白電業務業績的連續下滑。GE是一個多元化的集團公司，在多個領域都保持著龍頭地位。通用很多員工把它的成功歸功于通用老板韋爾奇奉行的“數一數二原則”，這個原則的內涵是GE內部各個部門業務如果不能在行業內做到**或**，就應該賣掉。GE對其家電業務的要求也極高，雖然經過幾番整合，但仍然沒有達到預期，因此GE早就醞釀要出售家電業務。
拉力機行業通過并購壯大自己:
很多拉力試驗機企業并不會一條道走到頭，也許會是經營不善，也許會是外部環境不好，也許會是管理層問題，總之，很多公司，難免會走上被并購被收購這條路。而相對來說，很多公司的發展，也正是靠并購或者收購來**發展，壯大自己，可是將近2/3的并購或者收購*終被證明是失敗的，那么企業應該如何從這些失敗的案例中汲取教訓?任何一單看起來不怎么成功的并購生意都有一個共同的源頭，想想小時候媽媽經常告誡我們“勤能補拙”的道理吧。那些未能全方位審慎考量并購對象**資質的企業，失敗將更有可能找上門來。在西格魯夫看來，一次成功的并購包括以下三個基本特征：一整套穩健的企業策略;對并購對象進行盡職調查;并對交易過程中的風險時刻保持警惕。很多時候，企業很難對并購對象的一切了如指掌，這意味著需要進行盡職調查。但調查的范圍不僅僅是其財務狀況，而應包括其他一系列更復雜的內容。“納稅狀況、科技實力、人才配備以及風險管理能力等等，都是公司是否良性發展的衡量因素。”舉例來說，你想購買的目標企業的銷售團隊為你描繪了一幅非常美好的銷售圖畫——公司有15家大客戶。“但如果你深入研究，*終發現有5份銷售訂單是*近一年才獲得的。那么就應該考慮這些新增客戶是否有流失的風險。”在進行并購交易的過程中，西格魯夫建議借助外部的智慧，比如外聘一些專業人才，對交易過程中的法律、環境、稅收及其他事項進行充分評估，同時還要隨時注意一些關鍵因素。“你需要花費許多時間和精力研究合同的保護條款，你還需要確保在策略正確的情況下，所有的事情都朝著計劃的方向發展，但在并購開始時你可能會忽略這些問題。”而且在簽署交易合同后，也并不意味著就大功告成了。“從某種程度上而言，一切還剛剛開始。”一個成功的并購不僅要有按照計劃逐層推進的執行力，還需要有面對突發事件的應變力。比如避免主力員工或者關鍵客戶流失的問題。“在并購完成后，如果不具備解決突發問題的能力，那么企業也很難通過并購整合贏得更高的發展效率。”那些成功引導一次并購的企業，往往將注意力首先集中到公司策略上來，并且將符合公司長遠發展策略視作并購的一大前提。西格魯夫表示，“失敗的交易往往由于缺乏有組織、有計劃的方案。在并購之前你應該進行充分的、有條理的調研，其深入程度應該與確定公司未來走向時相當。”在收購、并購交易的商業世界中，那種靜待機會到來的方法是不符合公司發展策略的。西格魯夫認為，“我們希望客戶永遠都在行動或者準備行動中。我們希望他們將并購策略作為公司發展的首要核心，而不是被動地等待收購邀約，也不盲從于市場大潮。”